Книга Переговоры без поражений. 5 шагов к убеждению - Денис Нежданов

КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ КОНТРАРГУМЕНТАМИ:

1. Правило «От настоящего к желаемому». Обрисуйте существующую ситуацию и покажите, как ваше предложение могло бы помочь прийти к желаемому результату.

2. Доводы должны соответствовать действительности. При этом чередуйте достоинства и недостатки по принципу «сэндвича» – начинайте и заканчивайте достоинствами.

3. Периодически подводите итоги и делайте выводы, получая согласие клиента с вашими выводами: «Итак, использование именно N дает вам три важных преимущества... Для вас это означает, что вы сэкономите на... Это соответствует вашим целям?»

4. Вовлекайте партнера в разработку решения и побуждайте его высказывать свое мнение. Никто не отклоняет предложение, которое внес сам. «Когда вы планируете подписать спецификацию?»

В некоторых случаях нужно задать последний вопрос, в некоторых случаях это не обязательно. В реальной ситуации вы поймете сами. Моя задача показать вам целостную методологию. Я никогда не верил в корпоративные стандарты переговоров, насчитывающие 50-100 страниц. Их команда не читает, но я точно знаю, что алгоритм Fi.S.E.Q. и органайзер Scotwork из 2-5 страниц профессионалы всегда держат при себе. Более того, краткие документы позволяют ими воспользоваться прямо на вашей встрече с деловыми партнерами, клиентами и оппонентами.

Пятый шаг. Создание твердых договоренностей: как закрепить результат переговоров

Как только вы станете на нашу точку зрения, мы с вами полностью согласимся.

Моше Даян

Из этой главы вы узнаете, что такое «пустое» и «твердое» в деловом взаимодействии, как достичь четких договоренностей и как направить собеседника в нужное русло при их создании в ходе переговоров.

Ключевым фактором успеха в переговорах является достижение согласия в действиях, о которых вы договариваетесь с партнерами.

Переговоры – это своего рода рисование картины желаемого вами положения дел в сознании вашего партнера на взаимовыгодных или хотя бы взаимоприемлемых условиях.

Именно поэтому в переговорах не нужны абстрактные картины в духе отвлеченных образов или непредметных очертаний. Напротив, ваша задача на этапе создания договоренностей в любых переговорах – сделать так, чтобы желаемая картина дел была максимально выпуклой, детализированной, конкретной. Так, чтобы ваш партнер свыкся с этим образом и действовал в четком соответствии с ним, несмотря на наличие некоторых противоречий интересов.

Мозг человека действует как магнит, втягивая предметные и конкретизированные образы в нашу жизнь. Если усилить этот посыл, то нужно отметить, что он соответствует одному из законов теории воплощаемых состояний Дениса Нежданова: «Люди всегда получают то, чего больше всего хотят, и то, чего больше всего боятся».

Именно поэтому не так важно, хочет ваш партнер воплощения вашей цели или боится, в любом случае, он свыкнется с этой мыслью, она проникнет в его сознание в виде картины мира, и часто он невольно начинает воплощать то, что вами задумано, обсуждено и по поводу чего достигнуты предметные договоренности.

В чем различие предметных, твердых договоренностей и договоренностей абстрактных?

Я люблю на тренингах иллюстрировать это двумя видами метафор Владимира Тарасова.

Первая метафора – «пустое». Что этот образ означает? Возьмем, к примеру, ситуацию. Вы с утра зимой спешите на важную деловую встречу. За окном – минус 34. Вы спускаетесь к своему автомобилю, стоящему возле дома, вставляете ключ зажигания и пытаетесь завести автомобиль. Один раз, второй, третий – и вы понимаете, что сегодня, по всей вероятности, вы никуда не поедете за рулем. Ваш автомобиль вас подвел – и эта ситуация есть отражение «пустого» в вашей жизни. Другое дело, если вы твердо уверены, что, спустившись к автомобилю в любой мороз, вы заведете машину сравнительно быстро. Эта ситуация, а именно заведенная машина, – есть отражение «твердого».

То же самое происходит, когда вы садитесь на табуретку с тремя ножками, прислоненную к стене. Скорее всего, через некоторое время вы с нее упадете. И напротив, табуретка на четырех ножках может надежно служить вам в качестве посадочного места долгие часы, дни и, вероятно, годы. Это есть отражение метафоры «твердого».

В переговорах метафоры «пустого» и «твердого» работают еще ярче.

Представьте себе ситуацию, в которой вы предлагаете партнеру условия сотрудничества: Он говорит: «Да, в принципе, неплохо. Об этом можно подумать». Значит ли это, что вы достигли твердых договоренностей? Вовсе нет.

Ситуация выглядит иначе, когда на предложение ваших условий партнер отвечает:

– Да, это нас устраивает, 10 октября мы готовы подписать договор, для этого сегодня мы резервируем для вас необходимую партию сырья...

Вот вариант твердой договоренности. Иногда бывают ситуации, когда твердость договоренностей по тем или иными причинам преждевременна. Например, когда на первой ознакомительной встрече вы требуете гарантий и твердого согласия партнера. А вашему партнеру не просто согласиться на это.

АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ

В 2008 г. мы закончили работу над формулировкой СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ федерального предприятия птицеводческого комплекса, занимающегося селекцией, выращиванием и продажей племенной яйценосной птицы.

Было принято решение выходить с продукцией на рынки стран Юго-Восточной Азии и Латинской Америки.

Спустя четыре месяца предприятием был подтвержден статус системообразующего. К сожалению, попасть в перечень стратегических, подлежащих приватизации только за подписью Председателя Правительства РФ В. В. Путина, предприятие не успело.

В этот период государством было одобрено выделение инвестиционного кредита в размере более 300 млн руб.

Начались поставки племенной птицы в Монголию, и встал вопрос о переговорах с предприятиями – птицефабриками Венесуэлы. Латиноамериканские парни, занимающиеся птицеводством, были готовы начать переговоры, но сам ход переговоров оказался для них весьма специфичным. Генеральный директор предприятия, назовем его Константинычем, понимая, что завод под его руководством к тому времени получил около 8% мирового рынка племенной птицы, выстраивал переговоры достаточно жестко и предметно, давил на результат и демонстрировал желание быстро создать твердые договоренности. К нашему общему сожалению, его командировка в Венесуэлу закончилась ничем. На все предложения утвердить сроки поставки и добиться согласия по цене венесуэльские бизнесмены говорили: «Маньяма», что значит «потом».

Уже затем, когда мы разбирали ситуацию с французским консультантом программы МВА, экспертом по деловым культурам, мы пришли к выводу: Константиныч передавил. Латинская культура исходит из приоритета человеческих отношений, а не деловых договоренностей. Константиныч начал прижимать партнеров к стене, ориентируясь на контракты, заключенные в другой стране. Время – деньги, и это особенно остро чувствуется, когда за плечами у тебя группа предприятий с большой численностью сотрудников, а также целая научная система репродуктивной селекции птицы, которая насчитывает несколько десятилетий успешной истории. В этом состоянии, когда нужно захватить новые и новые территории, очень хочется договориться быстро здесь, когда очевидна выгода для твоих партнеров, и ехать дальше, продвигая свои контакты в условиях, когда тебя ждут на производстве.